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位于陵路店、綠地之窗店、上水庭院店、丹鳳街店、上水云錦店5家門店的開業(yè)讓整個南京城沸騰成了一鍋粥，門店現(xiàn)場客流爆棚。8月28日不到12小時內(nèi)，南京羅森5家門店合計銷售額已超10萬元，門店平均客流694人，單店收入過2萬，平均客單價30元。雖然比起日本Lawson平均客單價過40元的水準(zhǔn)還有差距，但和中國普通便利店單店日均3000元收入，人均客單價20元相比，已算得上大火。所以這條新聞甚至成了南京幾家都市報的頭條——上海人民表示不好理解，幾年前在上海曾經(jīng)口碑倒數(shù)第一的Lawson，如今到了南京就這么受歡迎?

的確，進入中國已經(jīng)21年的Lawson，在日本當(dāng)夠了萬年老二,在中國市場也被兩個老冤家7-11和全家一直擠兌，難得這么火爆。這背后發(fā)生了什么?

第一個，是南京作為中國經(jīng)濟最發(fā)達地區(qū)的省會城市，多年來只有本地便利連鎖蘇果一家獨大，蘇果卡甚至都成了便利店之外許多生活場景的代幣。但也是因為缺乏良性競爭，蘇果從商品品類、門店設(shè)施與空間、增值服務(wù)種類、物流速度等，都遠遠落后于市民日常需求——從微博和微信相關(guān)報道的評論區(qū)可以看到，南京市民“苦蘇果久矣”，所以Lawson這條新鲇魚一進來，想不火都難。

圖注：Lawson開張店內(nèi)客流，注意看左下角市民的表情，足以說明不是奶茶店門口的水軍

另一個必然，是Lawson調(diào)整在中國的發(fā)展策略后，收獲的一個小小結(jié)果。過去，Lawson一直是以7-11為最大的追趕對象，比如7-11在2016年說，當(dāng)前的主要任務(wù)就是快速開店，以每一到兩年在一個新城市進行布局的速度增長，主要城市每年會保持新增門店30-40家，于是羅森在2016年中宣布將加快在中國的開店速度，力爭到2020年店鋪數(shù)量翻兩番，從目前的約750家擴大至3000家左右，2025年開到10000家門店。

但在傳統(tǒng)零售行業(yè)被電商打得稀里嘩啦的時代，Lawson要在8年里開出9000家店，可能嗎?

Lawson中國面臨的現(xiàn)狀是，不能也得能。因為Lawson的大本營，日本市場受到的壓力太大了。日本特許經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)說，從2012年開始，整個便利店行業(yè)的同店客流量持續(xù)緩慢下降，2016年2月至今更是連續(xù)微跌了12個月。更讓Lawson人難堪的是，2016年全家居然以接近2萬億日元營收的微弱優(yōu)勢超過了Lawson，雖然Lawson之后通過收購維持住老二地位，但老二老三加起來的營收還不如7-11一家多。

為了增長，Lawson不得不在自家的商品種類上動足腦筋，以滿足更多元復(fù)雜的市場需求。2012年，主打“午餐羅森”，2013年，主打“甜品羅森”;2014年，主打了“24小時烘焙店”;2015年，做了“24小時拉面館”的主題;2016年，羅森推出了“全天候串燒坊”的概念，去年跟前年同比增長實現(xiàn)200%。

但未來，增加爆款商品的法寶也有可能失靈——日本的超市、藥店也向便利店學(xué)習(xí)，在店內(nèi)提供簡單加熱就可以食用的餐點和飲料，相當(dāng)于在正面爭奪便利店的生意。

所以，提高到店消費頻次，可能是更長久有效、但也更難做到的一個解決方案。上班的早飯咖啡、午餐、零食、晚餐的速凍食品，日常消耗的香煙、酒水、美妝品……既然日常需求都能夠在便利店內(nèi)得到滿足，就應(yīng)該促成他們在此多次消費的習(xí)慣。

不過，在一份涉及各年齡層次、總數(shù)超過11000人的統(tǒng)計中，最近三年每周至少去一次便利店的日本消費者比例，并沒有大幅度增長。增長最快的，還是那些年齡比較大、每周只去一次便利店的“嘗鮮型”用戶，真正能做到天天都去的消費者比例，一直都不到2%。

讓人發(fā)愁的事情還有：這些年日本各行各業(yè)就都有一定程度的用工荒，店越開越多的話，豈不是更加難以保證新店的服務(wù)質(zhì)量?按照東京勞動局近幾年的統(tǒng)計，以便利店、百貨公司為主的零售行業(yè)，這幾年的“求人倍率”已經(jīng)從1.74飆升到了4.8，相當(dāng)于原先發(fā)出7個崗位需求，最終能招到2個人，去年年底已經(jīng)是接近9個招工需求才能找到1個雇員的水平了。

如果你是Lawson老板，看到核心市場地位不保，用工荒，到店客流下降，會腫么破?

普通CEO都會說，我們要拓展海外新興市場，搞定中國這個占據(jù)全世界20%人口，近15%GDP的大市場，而且全中國算上加油站零售店也只有9萬多家便利店。這是所有便利店巨頭都看到，也正在做的。

高明一點的CEO還會說，用新技術(shù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，減少對門店員工的依賴——所以我們看到了7-11，Lawson，以及最近國內(nèi)創(chuàng)業(yè)圈對無人店的投入，以及新品類開發(fā)、配送對大數(shù)據(jù)的深層次分析與利用。

但到店客流下降，這個最關(guān)鍵的問題，咋整?

Lawson最后找到了日本版的微軟小冰——凜菜來嘗試著解決這個問題。2017年5月，針對潛在客群的Lawson定制版微軟小冰在內(nèi)測時，用日常聊天的方式，4天內(nèi)成功“勾引”了57%的用戶到店完成消費，可參照數(shù)字是：日本的電子打折券兌換率一般在10%，美國的電子打折券兌換率為1%。

受到這一內(nèi)測成功率的鼓舞，2017年8月29日中午開始，Lawson用小冰在日本公開發(fā)放100元現(xiàn)磨咖啡的優(yōu)惠券，預(yù)備的100萬張電子折扣券，不到12小時就被申領(lǐng)一空，8月31日24：00到期時，領(lǐng)券用戶幾乎盡數(shù)實際到店，最終兌換率超過50%。雖然Lawson沒有對外披露這一嘗試帶來的總營收，但按照日本便利店行業(yè)平均客單價40元左右估算，新增營收在1400萬元左右，除開電子折扣券的210萬元左右成本，新增毛利超過千萬元。

小冰為什么能讓顧客回到線下店內(nèi)消費?

從經(jīng)營角度看，選現(xiàn)磨咖啡就能看到Lawson的心思，一是要搶回7-11三年前現(xiàn)磨咖啡成為爆款引發(fā)的風(fēng)頭，畢竟Lawson的現(xiàn)磨咖啡口感和價格競爭力都強于7-11(國內(nèi)媒體界面還做過一個有意思的盲測);二是，現(xiàn)磨咖啡得喝熱的，外賣送到家的口感不那么好，同時還得來點小甜品，而甜品向來是Lawson的優(yōu)勢品類。

更關(guān)鍵的點，或許是為微軟小冰這個人工智能通過有情感、有溫度的對話，通過日常聊天了解到用戶的性別、喜好，建立相對完整的用戶畫像，并在用戶提出潛在需求的時候(就如內(nèi)測時的那個用戶例子)，恰如其分的給出(甚至是讓用戶哀求)精準(zhǔn)的打折券，讓用戶毫無抵觸、歡天喜地到店消費，這或許印證了一個判斷——99%的人只知道自己不要什么，卻不知道自己想要什么，而小冰這樣的具有情感計算能力的人工智能，可以在足夠了解你之后，幫助你跨越認(rèn)知的荒漠。

回到上面的最后一個問題，Lawson的決策層這次用模式創(chuàng)新解決掉了零售業(yè)面臨的共性問題——在用工不足的背景下，以最低的成本(據(jù)說微軟為了在日本和中國快速推廣小冰，目前所有商業(yè)合作都是免費)，最快的速度完成了一次大范圍的促銷活動——微軟小冰做的事情其實并不復(fù)雜，每個快消品門店的人類店員都可以做到，甚至做的更好，無非是通過1對1的情感對話方式，讓消費者了解店內(nèi)的促銷活動，領(lǐng)取打折券，并盡可能在指定時間內(nèi)到店消費。但要在12小時內(nèi)發(fā)出100萬折扣券，并在60小時內(nèi)讓超過50萬用戶到店消費，用人工方式去做的代價巨大，且不論傳單制作的成本。單算在12小時內(nèi)發(fā)出100萬張折扣券，并詳細講解好處和細節(jié)的額外人力，就至少要5000-10000名，這在用工荒的日本和許多中國城市，幾乎是不可能實現(xiàn)的。

對零售業(yè)來說，人工智能的進入在未來還有更大的想象空間。微軟小冰不僅能以高并發(fā)的情感對話方式，以更低成本取代促銷店員和傳單小哥的工作，還可以用千人千面的情感對話，養(yǎng)成用戶跟她沒事多勾搭的習(xí)慣，當(dāng)她更加了解用戶的興趣點后，可以主動推送更加長尾化的服務(wù)和商品招徠體驗用戶，比如在用戶的特殊日期之前，主動提供曾經(jīng)聊過的心愿商品的打折券、念念不忘的限量版手辦、定制生日蛋糕、紀(jì)念日鮮花等，以更高級的姿態(tài)吸引用戶到店體驗，再優(yōu)化其他品類和增值服務(wù)，以增加營收——這個故事看起來是不是很熟悉，起碼和今日頭條的邏輯頗為相似吧。